Artigo escrito com a participação de Nicholas Janni, cofundador da Olivier Mythodrama e da Core Presence.
Robert, CEO de uma companhia de serviços de transportes com sede no Reino Unido, é um executivo bem-sucedido em todos os padrões objetivos de avaliação. Focado e enérgico, ele era visto pelo conselho, pela sua equipe e pelos empregados como um líder visionário, carismático e estratégico. Ele assumiu uma empresa regional e a transformou em uma competidora de nível global em apenas três anos. Recentemente, ele conduziu uma aquisição crucial que praticamente dobrou o tamanho da empresa; ele se envolveu ativamente no processo de integração.
À beira dos 50 anos de idade, com boa saúde e em um momento que deveria ser de celebração e realização, ele estava cada vez mais incapaz de evitar sentimentos de vazio, isolamento e solidão. Ele sabia que esses sentimentos não eram novos, e que já havia lidado com eles no passado buscando mais estímulo e distração. Enquanto ele estava em ação, esses sentimentos podiam ser controlados.
Agora, no entanto, essa estratégia parou de funcionar. Ele ainda tem explosões de energia, mas elas cessam rapidamente e dão lugar a uma profunda fadiga emocional. Robert passou a temer que suas ferramentas e recursos perdessem a eficácia, preocupando-se cada vez mais com a inevitabilidade em enfrentar seu deserto interior.
Robert não é o único a experimentar esses sentimentos. Muitos executivos com quem trabalhamos caminham à beira do vazio, mesmo quando alcançam novos picos na carreira. Na verdade, parte do que os conduz, o “motor” que os faz funcionar, é um foco incessante na ação e nas conquistas que os ajuda a evitar os sentimentos de vazio e solidão… ao menos durante algum tempo. É uma máquina poderosa, mas também é limitada e insustentável. Ela nunca levará pessoas como Robert a atingir seus potenciais como líderes, além de colocá-las sob riscos reais de descarrilamento pessoal e organizacional.
Em nosso trabalho ao longo de duas décadas treinando centenas de executivos seniores, observamos que vários deles – um percentual alarmante – são conduzidos por déficits emocionais significativos: falta-lhes uma conexão mais profunda com seus trabalhos e suas vidas; eles buscam preencher esse vazio com ação e afirmação externa. Eles conquistam grandes coisas, mas nunca é suficiente. Grandes feitos são vividos como se fossem pequenos impulsos que logo são substituídos por sentimentos como ansiedade e desconexão. Enquanto esses líderes são vistos como carismáticos e inspiradores à distância, e certamente são grandes conquistadores, eles não se conectam de fato com as pessoas, incluindo suas equipes, que trabalham próximas a eles. Talvez, tragicamente, eles também não se conectem com si próprios e com aqueles que amam.
Por que há tantos executivos seniores levados por esse tipo de déficit emocional? No nosso trabalho de coaching, descobrimos que há uma relação com experiências familiares na infância ou adolescência nas quais eles não se sentiam “aceitos” – a menos que eles conquistem coisas vistas como valiosas – e/ou “seguros” – a menos que cada um soubesse tomar conta de si próprio. Na falta de um sentimento intrínseco de aceitação ou segurança, eles aprenderam que a única maneira de seguir adiante é fazendo, e não sendo.
Muitos líderes são, estejam eles realizados ou não, levados por histórias de privação ou até mesmo traumas. É comum que suas experiências formadoras incluam pobreza, falta de acolhimento emocional na família, pais ausentes ou divorciados e até cenários mais graves, como abusos físicos ou emocionais. Frequentemente eles têm irmãos altamente disfuncionais; irmãos e irmãs com a saúde mental comprometida e/ou com problemas de abuso de substâncias são comuns. Esses executivos são sobreviventes, ferozmente determinados a “nunca voltar atrás”. Esse é o motor que os impulsiona.
Pessoas como Robert não são disfuncionais ou depressivas. Ao invés disso, elas aprenderam a sobreviver sendo hiper-funcionais. Elas buscam reflexiva e obsessivamente conquistar afirmação externa pelo seus trabalhos. Elas querem provar aos outros – na verdade, para si mesmas – que não são meramente medíocres, mas que superam todas as expectativas. Elas são preenchidas com o que vem de fora, não de dentro. Elas substituem ação por satisfação. Elas podem conquistar grandes coisas. No entanto, por trás da fachada, encontramos pessoas que passam por um sofrimento desnecessário e que nunca irão alcançar o melhor de si como líderes.
Como saber se você está sendo conduzido por um motor que substitui ação por satisfação? Reflita sobre as seguintes questões:
- Você se sente ansioso quando está sozinho ou descansando?
- Quem você é quando não está sendo “o líder”?
- Com que frequência você se sente desconectado de si mesmo e dos outros?
- Com que frequência você experimenta medo e alegria reais?
Líderes como Robert, que teve a coragem de se fazer essas perguntas, podem aprender a funcionar de maneira diferente, com um tipo de motor mais sustentável. O potencial para grandes conquistas permanece; na verdade, torna-se mais sustentável. O receio comum de “vou começar a sentir e viver, vou perder meu melhor motivador” é dissipado. Eles aprendem que o medo de sentir emoções não vai torná-los mais fracos. Eles esquecem o medo de serem destruídos por sua dor interior.
O que é necessário para fazer essa jornada? Como você deixa de ser um líder com déficit emocional para se tornar um que consegue conquistar grandes coisas com satisfação e plenitude emocional? Primeiro, você precisa reconhecer que é hora de olhar para dentro de si e que, ao menos inicialmente, esse olhar irá colocar você dentro de uma névoa na qual qualquer ferramenta de navegação será útil. Esse passo corajoso é o mais importante porque demonstra a sua intenção de mudar.
A partir daí, você deve:
- Descobrir que os próximos passos não podem ser dados de forma solitária, que uma ajuda profissional é necessária. Essa ajuda deve vir de alguém cuja competência esteja além do modelo convencional de coaching executivo.
- Descansar e refletir, por exemplo, escrevendo em um diário, mesmo que você não se sinta confortável em princípio.
- Saber que ao se abrir para sentir a dor da privação que criou o déficit não irá destruir você, mas é o caminho essencial.
- Superar o medo de que, ao lidar com o seu déficit, você perderá seu principal motivador. Você não irá perdê-lo. Na verdade, irá obter um tipo diferente de combustível.
Uma das crenças mais comuns, porém incorretas, é de que o medo nos bloqueia. O único obstáculo real para a conexão emocional vem de nós bloquearmos o medo. Trabalhar com um coach competente, que não tentou ‘consertá-lo’, permitiu a Robert gradualmente relaxar e sentir diferentes camadas de medo e dor. Em seguida, ele descobriu, para sua surpresa, uma forte sensação de energia. Além disso, essa energia possuía uma qualidade diferente da tradicional adrenalina; ele se sentiu mais conectado e em paz consigo mesmo. Começou a reescrever a noção de emoções ‘positivas’ e ‘negativas’, aprendendo, com o tempo, a abraçar toda a riqueza no espectro das suas emoções. Acessar sua tristeza enterrada, por exemplo, se tornou uma etapa essencial para quebrar o gelo e experimentar novas capacidades de empatia e conexão.
Após quase um ano de esforços incessantes, Robert emergiu um líder diferente, conduzido por outro motor, e progredindo numa trajetória muito mais sustentável de conquistas. Ele parou de fugir da dor, uma das coisas mais difíceis que já fez, mas também a mais importante na sua vida profissional. Em suas próprias palavras: “pouco a pouco, tem sido uma jornada de conexão, primeiro comigo mesmo e depois com os outros. Estou aproveitando meu trabalho e meu novo senso de propósito de uma maneira completamente nova. Eu escuto melhor hoje do que jamais escutei, e meus colegas mencionam, em inúmeras ocasiões, que sentem que estou mais engajado com eles”.
Em última análise, é uma jornada de restauração. No começo das nossas vidas, muitos de nós aprendem que nosso direito inerente de “ser” – com o profundo sentimento natural de pertencimento e valor que o acompanha – precisa ser conquistado com o “fazer”. Nós todos temos nossas próprias versões do primeiro movimento para longe do nosso “eu”; as diferentes maneiras que temos para conquistar nosso espaço, aprovação e valor.
As consequências da rigidez militar não são promissoras. Em nossa experiência, elas levam, na melhor das hipóteses, a uma insatisfação crescente, e na pior, ao desespero. Nos dois casos, são acompanhadas de uma erosão na performance profissional. Ninguem pode rodar por muito tempo sem combustível.
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