Produtividade na organização significa o conjunto do que você entrega dividida pelos recursos que você emprega.
Em organizações modernas, onde o principal recurso é o tempo, a produtividade pode ser definida como o resultado da competência gerencial dividida pelo tempo empregado na gestão.
Competência, neste caso, está apoiada em dois pilares – conhecimento (C, o quanto você sabe) e autoconfiança (Ac, como você comunica/escuta o que sabe).
E para que essa produtividade aumente, é necessário que os componentes do numerador da equação ultrapassem o valor do tempo. Ou seja, gastar tempo com conhecimento limitado e baixa autoconfiança é o caminho certo para a estagnação.
Conhecimento é de fundamental importância no business management. Segundo levantamento recente, 70% das organizações almeja ter entre seus colaboradores pessoas qualificadas com o MBA, considerado a principal fonte de conhecimento e expertise para quem trabalha em gestão. De acordo com o Valor Econômico, as empresas entendem que a contratação de profissionais formados em escolas de negócios é garantia de produtividade. A grande maioria desses recrutadores busca “profissionais que sabem tomar decisões com base em dados” e que tenham “habilidades interpessoais consideradas excepcionais”.
Aqui, efetivamente, começa o problema. A titulação pelo Master in Business Administration confere conhecimento, capacidade de interpretar dados e networking, mas não traz, nem nas salas de aula, nem em suas apostilas, um legado de habilidades interpessoais.
Esse tipo de qualidade, segundo Daniel Goleman, autor de “Inteligência Emocional” e “O Líder Focado”, tem recebido valorização crescente nas organizações. Segundo Goleman, o executivo com qualidades interpessoais excepcionais é aquela ou aquele com “acesso confiante às percepções interiores, que controla impulsos para a tomada de ações, está ciente das necessidades dos membros de sua equipe e entende claramente o que a equipe espera dele”.
No fundo, o problema da equação da produtividade está no segundo componente do numerador, o peso conferido pela autoconfiança.
De onde ela vem? Certamente da mente humana. Autoconfiança é uma característica da estabilidade emocional. Nas engrenagens do cérebro, esse sistema de estabilidade entre o emocional e o racional opera em gangorra. Em uma parte no interior da massa cinzenta encontramos as áreas cerebrais responsáveis pela insegurança, desconfiança e incerteza. Na região mais frontal, residem as decisões, a segurança e a busca pela produtividade.
Essas duas áreas estão interconectadas por uma via formada por neurônios especializados, de mão dupla, cada uma delas com influência e pesos diferentes sobre a outra. Uma dessas vias, a que se projeta da incerteza para a região frontal, utiliza asfalto, tem postos de combustíveis e áreas de conveniência. A outra, que vai da região que comanda a razão, a gestão da produtividade e que almeja colocar as zonas mais primitivas sob controle, assemelha-se, paradoxalmente, a uma rodovia vicinal sem nenhuma infraestrutura. Qual é a razão disso?
Durante o desenvolvimento do cérebro humano, as áreas mais evoluídas (mais recentes na evolução humana) são submetidas a um nível organizacional inferior em relação às mais primitivas. Estas últimas são consideradas como “tendo dado certo” na batalha pela evolução e recebem maior peso de influência.
Por esta razão é normal sentir-se inseguro em ambientes organizacionais, que são amedrontadores por natureza. A certeza em meio ao imponderável é qualidade que precisa ser constantemente recriada dentro de cada um. A insegurança está presente by default; a busca de produtividade de dá pela geração de autoconfiança.
Yi_Yuan Tang, professor da Universidade Tecnológica do Texas e da Faculdade de Neuroinformática de Dalian, na China, estudou essa via neurológica em pessoas que se submeteram durante 20 minutos a uma espécie de concentração, na qual eles procuravam “não fazer nada”. O não fazer nada, neste caso, era qualificado pelo esforço de se manter 100% focado no momento presente, na abstração. Outro grupo fazia 20 minutos de exercícios mentais. Usando um equipamento de imagem capaz de medir a eficiência do feixe nervoso, ele observou que aqueles que se aperfeiçoavam na técnica do mindfulness (o não fazer nada qualificado pelo foco no presente) desenvolviam a rota racional-emocional, mas aqueles que realizavam exercícios mentais permaneciam com esta conexão nervosa inalterada.
Essa técnica de atenção dirigida gera autoconfiança através de um processo na qual a pessoa aprende a perceber suas reações impulsivas – aquelas originadas no tráfego na via da insegurança ao córtex prefrontal -- e controlá-las através do caminho inverso. Essa capacidade, que Goleman chama de autocontrole, é atributo incorporado por gestores de grande de quilate. Além disso, ela permite desenvolver empatia com os colaboradores da equipe de trabalho e, em encontros de brainstorming, sacadas geniais ligadas à atividade gama em neurônios ultra especializados no cérebro.
No universo do trabalho da gestora ou do gestor em grandes organizações, não há mais dúvida – não fazer nada por vinte minutos de maneira qualificada pelo foco no mindfulness é o caminho para estabelecer autoconfiança, modificar o numerador da equação da produtividade e conduzir a excelência organizacional.
Dr. Martin Portner é Médico Neurologista , Mestre em Neurociência pela Universidade de Oxford e especialista em Mindfulness. Há mais de 30 anos divide suas habilidades entre atendimentos clínicos e palestras, treinamentos e workshops sobre sabedoria, criatividade e mindfulness. www.martinportner.com.br
http://www.segs.com.br/seguros/39067-gestao-corporativa-empoderada-por-mindfulness.html